百乐娱乐场网站_“通用电力”成就的三位世界级管理大师| 《特立独行的CEO》

百乐娱乐场网站,作者:文辰晖

本系列来源于威廉.n.索恩戴克 所著的《the outsiders》,本账号所连载为译文的删节版。

巴菲特在2012年的股东信中称赞这本书是“一本有关在资本分配方面十分杰出的公司首席执行官的好书”。

本节为第三章:企业重建大师——比尔.安德斯和通用动力公司 (下)

安德斯

这突然发生的一系列戏剧化的措施令华尔街大吃一惊,通用动力的股价大幅上升,也吸引了沃伦·巴菲特的注意。巴菲特看到在安德斯的领导下,公司剥离了资产,集中贯彻一种创新式的,股东利益至上的资金配置战略, 1992年,巴菲特以每股72元的均价买入了通用动力16% 的股份。令人瞩目的是,虽然巴菲特和安德斯只见过一面,他还把自己持有通用动力股份的表决权全部授予了安德斯,有助于安德斯实施他的企业战略。

1993年七月,安德斯按照计划结束了他的ceo任期,把大权交给了麦勒(巴菲特在安德斯离开时卖掉了所持有的股票,得到了优越的回报,但是后来巴菲特后悔卖出了这些股票)。安德斯继续做了一年董事会主席后,退休住在西北部一个偏僻的小岛上。他信奉海军的传承方式,退休舰长永不回到军舰上, 以免影响继任船长的权威。安德斯不无骄傲地告诉我,从1997年至今,他只和麦勒的继任者尼克·查布拉加交谈过一次。

吉姆·麦勒

吉姆·麦勒同样是工程师出身,1981年加入通用动力前,曾在休斯飞机公司和立顿工业工作过。他后来成为造船部门的主管,帮助公司占据了行业最强的竞争地位,很快赢得了安德斯的注意,成为安德斯的亲密伙伴和继承人。

安德斯离开后,麦勒作为公司ceo,继续专注于改善运营和剥离剩余的非主营业务,包括公司的太空部门。但是在1995年,麦勒一反常态,用4亿美元的代价收购了美国最大的军舰用钢铁制造企业巴斯钢铁厂。这次收购的意义深远,让公司员工和五角大楼意识到公司重新走上了成长的轨道。麦勒说,“收购巴斯钢铁厂令公司会全面清盘的谣言不攻自破。”1997年,麦勒到了退休年龄,把帅印传给了尼克·查布拉加。

查布拉加

查布拉加毕业于西北大学法学院,在芝加哥一所顶级事务所jenner&block 从事企业法律师工作将近二十年。在八十年代通用动力陷入困境时,接手过通用动力的案子,当安德斯到任时,他是公司的主要律师之一。安德斯很快看到查布拉加的潜力,称他为“我见过的效率最高,最专于商业的律师。”1993年,查布拉加加入通用动力,就任法务部门主管和资深副总裁,也是公认的麦勒的继任者。

接任ceo后,查布拉加制定了雄心勃勃的计划。他计划在十年中让公司股票上升三倍(每年15%的复合增长率)。他回顾了标普500指数的历史,发现这个目标既有难度,又有实际意义:在此前十年,在财富500强公司中能达到此目标的不足5%。查布拉加冷静分析了公司未来十年的的发展前景,相信他的增长计划中,三分之二靠市场增长和改善经营,其余将通过收购兼并实现,这和安德斯的战略框架有不小的差别。

查布拉加的收购方式非常有特点,先是专注于在公司现有产品线的外延进行小规模收购,这对公司来说是一种新型的资金配置方法。他说,“我们的战略是积极寻找和我们的核心业务有关的目标资产……向周边领域扩充我们的产品线。”在他担任ceo的第一年,查布拉加收购了12家小公司。

雷·路易斯将这种方式描述为“在我们熟悉的市场上,一个一个地收购。”这种逐步累积的收购方式给公司带来增值,令公司逐渐成为军事信息技术市场上增长最快的企业,到2008年,这一业务成为了公司最大的部门。通过查布拉加的一系列收购,公司的坦克部门成功地开发出stryker系列攻击型运输工具,海军部门过去一直是潜艇行业的领导者,也开始建造水上船只。

查布拉加时代最有代表性的成就是1999年收购了湾流公司(gulfstream),这是世界上最大的一家商用飞机制造商。收购规模是50亿美元,相对于通用动力公司自己56%的企业价值,显然这次收购的成败对公司的命运至关重要。

当时,收购湾流公司遭到了外界的批评,人们认为价格太高,也脱离了安德斯“只专注于军工行业”的战略。但事实上,这次收购和公司战略之间并不像表面上看起来那样有巨大的差别。湾流公司是商务飞机领域无可争议的领导者,而这一领域具有长期增长空间。湾流公司在过去五年中由私募股权公司forstmann, little掌控,在新产品开发方面停滞不前。

通用动力由于过去在赛斯纳飞机和军用飞机的业务,在商务飞机和战斗机方面都有深厚的基础,因此查布拉加相信,这种潜能可以使湾流公司在自己的管理下快速增长。他认为湾流的商务飞机业务可以使通用动力更好地应对军工行业的波动性。后来的发展验证了查布拉加的逻辑。(在过去二十年中,随着军工行业的萎缩,湾流业务的增长令通用动力成功抵御了军工开支缩减带来的不利周期。)

这里有一个非常重要的观点:随着市场环境的改变,根据实际情况顺势而为才能成功。查布拉加和安德斯都具备理性的,投资者至上的思维方式,但他们的具体做法则随着时代变化而不同。这些不同的战略(在查布拉加时代是收购资产,在安德斯时代是剥离资产)适应了不同环境的要求(同时,两人都很乐于回购股票。)

2008年,查布拉加从公司ceo位置上退休时,他成功地超过了自己当初订下的雄心勃勃的目标。

关键问题

这里有一个关键的问题:在三任ceo的任期内,总的回报如何?面对同行和韦尔奇的标准,他们表现如何?从1991年1月安德斯到任到2008年7月查布拉加退休,安德斯和他亲选的两位继任者为通用动力的股东们带来了每年23.3%的复合回报率,同期标普500的回报只有8.9%, 同行的回报是17.6%。

如果你在安德斯上任时投资1美元,十七年后这笔投资价值30美元。如果投资在同行中,将价值17美元,如果投资在标普500, 将价值6美元。这三任ceo远远超出了韦尔奇的标杆,比标普指数超出了6.7倍,比同行超出了1.8倍。

从表面看,今天的通用动力与安德斯刚刚离开时大不相同,但他的基本思想被完整地保留了下来。通用动力的每一项业务都是该行业当之无愧的领导者,公司的利润率和资产回报率都是行业最高的,资产平衡表表现良好。2007年底,查布拉加任命杰·约翰逊为继任者。约翰逊有一份出色的职业简历:在成为通用动力的副主席和ceo继任者之前,他曾是dominion virginia power公司的海军部门最年轻的主管,后来成为该公司的ceo。 他面临巨大的挑战,因为人们期待他在未来能继续为公司带来卓越的回报。

比尔·安德斯在圣胡安地区的一个小岛上,过着退休生活,但并不沉寂。他在西雅图建了一座深受好评的航空博物馆,在七十多岁时仍然亲自驾机飞行。虽然他持有公司股票,但一直刻意和公司保持距离。

基本要点

公司取得如此出众回报的关键是高效配置了公司的人力资源和和资金。在运营方面,安德斯和继任者们专注于两个重点:组织架构的去中心化,以及把管理层薪酬和股东回报挂钩。

军工行业中由于大多数ceo都有军队背景,因此常带有传统的中心化管理的官僚架构。但安德斯和他的两位继任者带领通用动力另辟蹊径。在九十年代初,他们大力简化机构,缩减人员编制,安德斯和麦勒大力推广去中心化管理,将权力下放,消除了中间的管理层面。去中心化管理的措施在查布拉加时代仍在继续深化。

到查布拉加离任时,公司的雇员总数比安德斯到任时还要多,但总部人数只有当初的四分之一。 在公司ceo和任何利润中心的主管之间,仅有两个人,之前则有四个人。总部所有的人力资源,法务和财会人员都取消了编制,或者下放到运营部门,并且有意把他们在分支部门的功能限制到最小,以免总部“干扰运营人员”的工作。业务经理们直接负责——用查布拉加的话讲——“负极大的责任” – 以达到运营目标,只要他们能达到目标,就无人干涉。

自安德斯以下的各级管理人员的薪酬都和股东回报相关联。九十年代初期,安德斯意识到他要用诱人的薪酬上升空间才能招到新的经理。他本来可以用传统的期权方式,但是被董事会告知由于股价长期低迷,造成股东不满,股东大会无法批准发放期权。安德斯为了把经理们和股东利益联系起来,设计了一个薪酬制度,在股价持续上升时给予经理们奖励。

这个设计的问题在于,制度刚一实施,公司股价就开始大幅上扬,因为华尔街理解了安德斯这些不同寻常措施的意图。这导致安德斯在很早就给管理层发放了大批奖金。媒体注意到这些奖金,大肆宣扬,引起议论。但公司不为所动,继续坚持已有的薪酬制度,直到今天,奖金和期权仍然是通用动力公司薪酬中最重要的部分。

唯一例外

在安德斯和继任者的治理下,公司融资和资金配置的方式与军工行业的同行们大不相同。公司从早期的资产剥离和运营中获得了大量稳定的现金流,因此大多数时间不需要借债或者股权融资,只有一次例外。

这次例外恰恰说明了资金配置的重要性。查布拉加任期内最重要的事件是收购湾流公司,他是如何支付这次超大规模的收购呢?他的支付方式既有机会主义成分,又不同寻常 ——他使用了和安德斯大不相同的方式,用增发股票来融资。这是一次大规模的增发,看起来似乎稀释了股东的权益。但是,如果仔细研究,发现这是经过精心策划,而且在本质上和安德斯的思想是一致的。

通用动力的这次增发发生在公司股票的市盈率处于历史新高的时间点上,无独有偶,巴菲特收购gen re保险公司时,也由于当时的公司股价高涨,使用了股票作为收购手段。

查布拉加告诉我,“驱使我这样做的原因是我意识到公司股价处于很高的溢价水平:当时的价格相当于第二年预计利润的23倍,而历史上我们的平均水平是16倍。股票出现大幅溢价时怎么办?用股票做代价去收购处于低价的相关领域资产,这种套利手段会带来利润。”雷.路易斯总结说,“尼克增发了公司三分之一的股权,得到了相当于公司一半的运营现金流。”

和安德斯出售f-16战斗机资产一样,查布拉加增发股票的行为揭示了一个好的资金配置者最重要的素质: 现实,机会和灵活性。他们不为既定的意识形态或战略束缚。1999年,查布拉加看到一个通过增发股票来换取公司增长的独特机会,他抓住了这次机会,为公司股东创造了巨大的经济价值。

现金使用

那么,这三位ceo又是如何使用现金的呢?

安德斯和继任者们在使用现金的方式上与他们的同行们有本质的差别。在同行们积极收购的时候,我们看到,安德斯在积极出售资产。在那个阶段他没有做任何收购, 几乎不做资本性支出,使用明智的避税手段派发股息,回购股权,这些当时在行业中都是先例。

在安德斯大幅削减资产后, 麦勒的主要贡献是 重新打开了收购的大门,在1995年收购了巴斯公司,同时继续了安德斯严格控制现金支出的战略。与安德斯类似的是,查布拉加的配置手段同样与同行不同:在派息和资本支出上比同行低得多,把大部分资源用于收购兼并和间或的股票回购上。

这些收购带来了优异的回报,平均每年达到17%。这三位ceo都致力于回购,特别是安德斯和查布拉加尤其积极。我们看到,安德斯(在卡普尼克的帮助下)在这方面的贡献是1992年要约回购了公司30%的股份。

有意思的是,查布拉加也积极回购通用动力公司的股票。法律出身的查布拉加思维方式更像一名投资者,一直把通用动力的股票价格和它的内在价值进行比较,当他看到两者出现大的偏差时,采取积极行动。雷·路易斯对查布拉加时代的评价是,“当我们认为市场价格出现错误有利可图时,我们就大笔买入。”

安德斯和查布拉加两人的个性都十分节俭。两人都乐于打破常规,不愿人云亦云(在ceo这个群体中,人云亦云是一个常见的特征。)他们应对华尔街分析师的方式很像美式橄榄球教练比尔·帕赛尔对付记者的方法,态度几近傲慢。虽然华尔街未必喜欢他们的行为举止,通用动力的股东们显然对他们充满敬意。

后记:最真诚的恭维

如果如常言所说,最真诚的恭维方式是模仿,通用动力的做法得到了来自诺斯洛普格鲁门公司(northrop grumman)的盛赞,这是军工行业最大的企业之一,也是战斗机和导弹领域的领导者。从九十年代初开始,公司的股票表现一直远远落后于通用动力。

2009年,新任ceo维斯.布什上任之初就宣布一项重大的战略改变,将非核心业务资产出售,强调股权回报和股权回购,大幅减少总部人员编制。这一切是否似曾相识?

一位华尔街分析师说,“诺斯洛普格鲁门公司的这些措施令人想起九十年代初的通用动力……与军工行业的一贯做法相左,因为军工行业一向强调营收增长……过去二十年中,和那些一直把重点放在规模上的军工企业相比,通用动力的表现远远超越了它们。”

自从布什宣布了这项新的战略重点并开始实施之后,诺斯洛普的股价大幅上升。今天,在美国的外交政策已经迥然不同的时代,安德斯的经营方式依然和柏林墙刚刚倒塌时一样行之有效。

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